01、什么是成功的产品?

　　一款成功产品的标准应该是什么?什么产品才算真正的接地气呢?一个成功的产品应该要具备“三有”：有价值、有实力、有收益。有价值就是你的产品能帮到用户的忙，比如休闲娱乐产品，可以让用户开心;工具类产品，可以提高效率。有实力就是具备核心竞争力，有收益则是产品成功后有合理的财务回报。

　　因此，产品“从0到1”的阶段，要做到“有价值、有壁垒和有良性商业模式”，才是成功的。

　　一个初期产品的三大成功要素是：团队、资源和战略防线。

　　如果你是在互联网行业里，你会发现互联网团队职能在不断演化。比如，你会发现产品部门的人不仅要做用户研究、产品策划、产品运营，有时甚至还要做市场营销和客户服务。其中产品运营又分为用户运营、数据运营、内容运营、活动运营、类目运营、网站推广。

　　在一个产品的打造过程中，运营、产品、技术人员经常相互吐槽，这是一个团队的正常生态。“存在即合理”，所有槽点的存在都是有价值的;“屁股决定脑袋”，每一个人的职能不同，考虑问题的角度就会不一样。所以，我们要学会尊重别人的专业度和尊重别人的想法。

　　当彼此有不明白的时候，需要沟通交流，解决问题。可以相互吐槽，甚至撕逼，但是最终一定要产生一个结果。

　　运营的目标是非常明确的：带来更多的销售线索，达成既定的、量化的销售业务目标。

　　运营更多会跟外部的用户互动、合作伙伴互动。运营不会给用户贴标签，运营会更具象地跟人打交道。运营更需要的是一种感性的、人与人之间的沟通交流。

　　02、打造接地气的产品方法论

　　1、重新定义产品和运营的模式

　　在产品推广期和初期，运营扮演了产品经理的角色，需要主动向整个团队灌输：在运营过程中，获得的用户反馈是什么?做哪些改善，可以让我们的产品更好?进而完成公司业务的规划和生态型的运营。

　　也就是说，运营获取到的这些数据，除了可以推动产品功能迭代或者产品版本迭代之外，很可能会更深层次地影响公司或者团队的整个业务架构。从运营经理蜕变为运行经理，是一个非常庞大的思维飞跃。

　　2、何谓战略?

　　第一，需要足够的用户量;

　　不是每一个产品都适合所有人，这个观念要一直贯穿始终，包括产品和运营，比如各种垂直类的电商、社交或者聊天工具等。

　　最初做产品的时候，大家都知道目标受众是谁、细分市场是什么，但是往后做的时候，往往会偏移掉。在业务目标市场范围内，要有尽可能多的用户数量，这才叫“足够体量”。

　　第二，提炼一个明确的价值;

　　不是同一套价值适应所有目标受众的，明确的价值是向对的人说对的话。要用用户能够接受的方式，表达产品或者推广的逻辑。是数字化地呈现，还是通过感性的认知让用户感受到这些点?把明确的价值点提炼出来，是在初期需要考虑的。

　　第三，产品感知要符合产品定位;

　　比如，同样是服装店，产品给用户的整体感知是清新?还是鬼畜?一定要符合产品的定位。

　　第四，向上下游延伸。

　　在战略层面，上下游的延伸是需要团队创始人或者管理层考虑，你做的不仅仅是一个产品。

　　举例：

　　网约车，从乘客体验来说，非常简单，有一个工具可以叫车，不管是怎样的车，乘客要的是安全可靠的，能带去那个地方就可以了。

　　然而作为产品设计来说，应该考虑的是政策会对这样的车会做怎样的一些限制。基于乘客跟司机，可能可以做延伸，车辆保养可以做汽车后服务市场，或者保险、跟物流相关的内容，或者停车场，甚至是电商方面。比如车商等方面，应该更多方位考虑产品相关的上游、下游产业链的一些关系。

　　罗振宇有一句话：

　　“你做任何一件事情，应该用价值链的方式考虑。你在做这件事情的时候，你要考虑到价值链里的每一个角色，他能够获取到他自己相关的价值，这样才能够使这个产品价值最大化。”

　　03、怎样做好运营?

　　1、懂得营销迭代;

　　做产品的时候，首先要定义卖点，然后实施产品，体现出卖点体现，这叫“定向营销”。所有的营销，定向更精准，只不过能不能做到或者能做到怎样的程度。做好“定向营销”，比“广泛营销”更节省成本。

　　用户反馈之后，又回到了第一卖点，时刻重新反思：卖点是不是正式成立?是不是真实的?有没有需要改变它?这是一个营销迭代的模式。

　　2、运营的核心要素：用户、渠道、内容和数据;

　　用户：产品目标受众是哪些?是已经成为用户的用户，还是目标市场还未促成的用户?

　　渠道：渠道是信息跟用户之间的触点。比如APP、各种触发平台、SEO(搜索引擎优化)、新媒体等各种触点。

　　内容：做怎样的内容达到受众，让受众理解，并且令其按照我们的意图完成我们想要给他的动作指令，比如下载或者激活，比如下单、上传或者其它。

　　数据：这是用户运营最关注的，因为所有的动作、渠道、内容完成之后，最终都会成为数据，数据是指导下一步动作的风向标。每一次活动都要预设数据、预埋数据点，然后尽更多可能地汇总下来，虽然可能会为此付出更大的时间成本，但非常有必要。

　　3、用户细分;

　　用户的下一层是“用户角色”，不同的“用户角色”会接触不同的渠道和内容。

　　一个用户都是多角色的。

　　比方，我在公司是做运营的，在家是爸爸、丈夫，在不同角色的时候，我会产生一些不同的触点：

　　作为爸爸，我会关注母婴，关注哪一个品牌的奶粉好;

　　作为运营人员，我需要学习更多关于运营方面的知识，跟大家通过线下或线上知识社区学习或分享;

　　作为丈夫，我会抽出一定的时间陪我老婆逛商场等。

　　这些都是不同的用户触点、用户角色。同一个自然人，他可能存在着更多的角色，而角色决定了不同的接触渠道。

　　这是我认为用户切片的一个方式。通过一个公式计算用户切片的价值：假设之前有100名受众，20%的转化率，最终会获得20个用户。进行用户切片之后，转化率会有所提高，最终计算结果会比笼统地做用户运营获得更多的用户。

　　4、运营要素的分析。

　　典型用户的需求是什么?运营的目标是什么?有哪些渠道? 内容的呈现是怎样的?

　　04、冷启动如何躲过哪些坑?

　　冷启动就是从0到1的一个过程，这时，你没钱、没流量、没用户、需求不清晰、市场待验证。

　　在这个过程，我认为有两点很重要：服务和运营。

　　在冷启动阶段，需要加入运营，不要认为还在天使阶段，需要做的只是产品设计，要把服务和运营的思维加到你的产品里。

　　这是什么概念?不仅仅要实现产品功能，抓住用户的某一痛点，同时要考虑其它服务和运营的需求。比如运营层面，是否需要在后台为产品今后的推广或者内容呈现预留一些设计的位置，或者在后台增加一些运营可用的功能?

　　这些是需要在产品设计初期考虑的，可能不是在第一个MVP阶段就能够实现的，但必须要在脑子里有非常深刻的印象，最终实现一个体验的提升。

　　最大的坑：用户不需要你的产品，为什么呢?

　　很多的调研都会受限于时间成本、财物投入成本等。

　　那么，做真的调研有几个原则：

　　1)尽可能让它变得客观;

　　2)做市场摸底;

　　3)用户的访谈调查问卷;

　　4)竞品同行的分析。

　　首先要做一些价值假设，比如市场空间足够大，我们经常拿美国市场和中国市场做对标。可能美国市场现在是中国市场今后10年后的情况，所以在企业级市场，我们会觉得中国企业服务市场有很大的成长空间。

　　最终，市场空间分到技术中心后，就有动力驱动作业，提升服务力、服务体验，把市场一年一年做下来。

　　作为企业服务来说，我们看到了互联网的很多玩法，叫“免费圈地”，其实，好产品好、好服务，是最低成本的方式。不要用“通用营销”，把产品层层包装，包装到让别人都看不懂。这是很大的沟通成本，让市场对你的认知变得模糊，不知道你到底想做什么。

　　第二个坑：不敢推翻之前对产品的一个判断;

　　这是一种思维陷阱或者逻辑陷阱，是人性方面的缺陷。

　　比如，我们2010年做了个项目，对变现方式和一些诉求，一直不敢推翻，产品做了三年，都没有任何改变。我指的不是产品功能，而是整个业务的架构模块，在商业变现上的考虑都没有一个大的改变，导致项目最终变成一个小生意。

　　这是一个很大的思维陷阱，需要大家时时刻刻保持警惕，该推翻的时候要推翻。当然，这一块没有那么简单，需要强有力的证据、数据支撑自己，推翻之前对产品、市场的判断。

　　第三个坑：团队里没有内行人。

　　这话怎么理解呢?

　　比如做母婴、垂直电商、O2O、快餐、物流，都需要找到这个行业里真正的内行，加入团队，或者成为团队顾问，在关键时刻给予适当的点拨，让整个团队有更高效率。

　　我们经常会遇到自己的瓶颈，真正内行的人给你两句话，问题就解决了。

　　第四个坑：缺少让产品自我生长的闭环。

　　MVP(最小可行化产品)除了基础功能以外，最重要的模块是什么?自动升级和用户反馈。用户的反馈，要特别重视主动回访，让用户投票，还有，让团队里人人都是产品经理，他们都可以反馈用户体验。

　　第五个坑：对所有用户一视同仁。

　　对早期产品有帮助的用户有两种：天使用户和种子用户。这两种用户不能一视同仁，同时我们也要警惕一些“地狱用户”。“地狱用户”通常是指一些互联网观光客、意见领袖、挑刺者。我们需要从天使用户分析目标用户，从而锁定种子用户。