李想 / 文
先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。
高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我开始认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。
所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被全文刊发，占了一个版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。
到了高一下半年的时候，BBS流行起来了，大家用144的开始拨号，拨号就吵架。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请一个个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息表排名第一，还有竞争对手排名第二。那个第二的，后来成了我的合伙人。
到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱。加上稿费我一个月差不多有2万多的收入，比我爸我妈加起来多10倍。
到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄人特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。
回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段，就是早上没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，5点半到6点的时候就做更新了。
网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把同类网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有更新，这是当时特别好的一个机会。
后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。包括我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。
另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码。1999年是我高中毕业，是他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。
大势不好，再努力也没用
2000年的时候，网站转成泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个爱好其实本身毁了后面很多的事。
很多的时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑的爆发期往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，所以基本上没有机会了。
创业一定要找到能成“NO.1”的领域
2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着还有利润干点新事儿。
做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去了以后，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，你说什么，我们就答应什么，是那样的状态。所以我们要找一个成为第一的领域。
当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。
1)分析自己擅长什么，能不能干成
先看的房地产，当时的公司大概100多人，不到200人。当时做的最好的是搜房、焦点，当时做的好的网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市上千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。
第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，没有任何人会拿着手机APP下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订这些东西。有的访问网站拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，这个事太难了，我们订呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。
2)对手很差，即使是后来者也有机会
最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3X，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。而且汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，当时汽车的复杂度远远小于手机品类的复杂度。这是第一个因素。
第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西。懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的人弱的太多。
3)看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，我们发现是一个特别好的时机，为什么，因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本，是这样的状况。今年的4S店，车堆的没有地方放，折扣可以3万起。
当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
把握用户：需求和频率，及信任感
反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。
除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以客户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。
开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，一类是做IT网站的，没什么钱，因为当时汽车网融了上千万美金，说你们留着点利润，别瞎糟蹋。
还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们基本从零拼起来。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。
但是其实两个建议我们都没听，第一个已经走上这条路了，就不会再退了。第二个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人能适应我们的新要求。因为如果改变他们，这个难度远远大于我们培养人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。
最开始到我们到处签协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。
为什么做产品库，因为当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。所以我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。他说你们是汽车之友吗?我说不是汽车之友，是汽车之家。
这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉了。我们想当时用户的需求，当时所有的汽车网站，没有网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。
用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个19寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。所以当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每个人发一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。
但是我们一上来规划了非常严格的数据库规划，这个到今天为止都没变过，把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库，提供了很大的帮助。
做汽车网站的时候有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有做任何推广。
2005年我们用了我高中时候用的一招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新，这的事。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。
因为任何的消费者都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。
我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。
后来发现做了第三件事情，到晚上高峰期的时候，流量有高峰期，最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广都没有做。当时网站前面还剩两家。
到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。
进入前三名开始好了，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商发布会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。
我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做，三天更新。还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新，我们当时做了艰难的决定，第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会出去玩的时候，有一个编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。
所以后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他的利益，他在商业上不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与地址。别人一个月试驾，我一个月前就把试驾权给你。别人发上市价格的时候，就有文章出来，聪明的厂商都是这样。我
我们基本上到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
团队管理，企业文化不应该需要解释
汽车之家创建之初，我们不招外边的人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。但是你有能力到哪就做成什么样，你有什么样的能力，做成什么样，什么事不去争第一，没有关系。
但我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。
我们也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的那些人已经是习惯了那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能改，但是原来的员工不一定能改。
2006年的时候。我们认为我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做管理。在我们流量做到第一的时候，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，我们要拿走100万，都是这样的。整个汽车行业都应该感谢我们，我们把汽车行业至少变的不拿回扣，有人讲不给回扣了，我们是第一家不给回扣的。
我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子(微博)，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的财务经理，现在负责我们财务的APP。
当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见了秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265，当时卖给Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。当时有一个户外的，他把机场的广告全拿掉了。
秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致并不管我，他管所有商业相关的。
其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是巨大的。
最大的帮助，他把我们变成了一个企业，而不一个简单公司。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他现在拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他拉着人到我们这来，现在是我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。当时加入的人到现在为止，没有一个人走的，七八个，一个都没走。
所有人都在读那个书。因为这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的一本书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。到今天为止，其实经营了十年。
再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有，其实当时汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么?
很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业搞死了，每个人都说我对企业好、他对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。
其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到现在为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。
当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同志写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。
最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所以所有的人拿这三条评判，第一点是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条，是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事，都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。
当时招来的销售，说做汽车不给回扣，怎么可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么，因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上，给十个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了，因为他也考虑自己的一个状况。
第二点，一个很重要的原因，汽车厂商老换人，汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人，换一拨人会停掉，因为他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上一任拿什么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停，我们的广告不受人员变动的影响。
第三个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的业绩。第二，他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后，预先企业给回扣，再回来，他们已经受不了给回扣的风气了。
第三点，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛的做不到，这是100%普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到30分，最后累计，100分里拿到30分。
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。很多时候大家觉得这么难，看到本质，发现早早就把这个事做完了。这是我们当时定的三个企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。
我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。但是后面这个效率超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，如果违背用户的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。
这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。
所以判断一个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条，这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页解释。出一条，再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了。
为什么我们的人去了别的公司，别人给高几倍的钱挖角，最后他们还是再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围就毁了，你们每个人把自己最佳做的事做了就行了。
所以带来的好处就是，我们也从来不给加班费，因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。而且有的时候他考虑加班费，员工说我们不要，因为他说包括餐补都不要，他说我贴这个发票不够麻烦的。
我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP，只有一个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。
如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店，比如这个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎么早上起来就更新了。
我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也愿意不天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。
在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。
为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的事物上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多的公司很不一样。
另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的说出去。
后来我多了两个功能，就是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。
第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后这个效率是一样的，这个公司的效率会高的一塌糊涂。
商业模式，圈地—产品—运营—变现
在2007年开始的时候，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了新浪，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。
我们怎么看商业，就是互联网的商业流量，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。
商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。
我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。
我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营，有了自己的流量。另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和后面的是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。
我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地下可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。
当时有人要投我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是买我们这买车的，去豆瓣听音乐的，价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。
而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商，一年十辆卖不出去，没有土地，和现实中不一样，互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节，才开始有了土地。
第四个环节是变现，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店一样，第二年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买的流量，这跟商场非常相似，所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，因为它跟在上面开这个店一样。它在上面开一个店，一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算。
所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达模式其实相同。只不过我们那时候有很多流量，做酒店、做影院还不合适，因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。
现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营。这是我们完整的一个商业模式。
有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟悉的漏斗，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。
如果这个厂商，我们不给钱就不走广告，去了以后马上就交枪，接受我们的模式，无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入产出比太高，一个月只付几千块钱，就卖几辆车，我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是35到36亿。去年大概是24亿。这是我讲的商业的这一块。
再往后，到现在为止我们又遇到新问题，其实我们本身的出租模式，现在这一块是我们最大的收入，不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个团队，一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队，那天我跟你讲了新商业模式，我们要符合未来的全新商业模式。
升级商业模式，抓住三个特点
新的模式有三个特点，你要掌握你的用户和它的数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做流量查询的公司一文不值，因为他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别，因为满世界的人都知道它是谁。
你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么东西，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每个用户的行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都清清楚楚知道，转换效率非常高，这是第一个因素。
第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了。到了58到家，完全变成另外一拨人。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。
如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式有问题，是一个批发商业模式。
掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。
第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。过去早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，而且真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好。
然后，技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个人管理一个几万人的工作，就没有什么问题。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。
提高转化率要理顺交易链条，把握核心
卖车这件事，很多人认为我们成功率非常高，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们平时不能做。会发现在整个链条里，从头拉到尾，唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。
所以从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。
第一个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到。买一个车至少用三到五年，全是要电话咨询的。三类内容，我知道你上面有了，一定要确认一遍，从而会放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。
第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，大家要什么型号的车，需要多少钱，你帮我找到。
第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。因为这类人，现在的一个呼叫中心挺好，早就做满了，这个你可以每天400辆车。
第二，再往下，我们最开始的转换率很差，一个电话打过来，3%的转换率。因为我们都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上，我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户，你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有没有钱，知道他想怎么样。
我们说我们也有一招，我们有用户，用户有过去三个月的习惯，所以我们马上开始改我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。这件事如果做了，阿里和京东更没法做了。我们就用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是一个重要的环节。
我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，质量很差，消费者认为交车是在哪买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，而且你能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。
因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户交钱率会极高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，那干脆不讲。
我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地。
你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。北京用户在买包销的车，打电话过来，我可以买这个车，你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。
然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，只是我们在等待，这些经销商和汽车厂商的利益冲突什么时候结束。
产品服务决定销量，品牌决定利润率
我觉得企业到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是汽车商业模式。这个基本上所有的团队不是特别蠢，问题不大。
另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么对用户好。
现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事。
我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量差10%左右。
我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。
大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。
到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌性格像。丰田的广告，无论是超级碗，还是V驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，一个新的品牌形象在这里。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品。
大众的是一个典型工程师的表现，大众的广告，你会发现大众没品牌。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个屌丝，坐在车里意淫，是这样的广告。最后发现没有品牌。它虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。
最后我们发现品牌和什么有差别，产品、服务决定销量，品牌决定利润率，特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。很明显的一点，大众如果刨去了保时捷，包含大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别的车，这是销量，这是我的第一个感觉。
第二个感觉，最大的变化是苹果，我们始终在分析，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金，苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手机，再往前看多iPod，到底哪个是最大的点。
其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。
乔布斯回去以后发现最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化没变一个很明显的象征，当然那个肯定是做品牌在先，后来的改革在后。他把IPOD computer变成了iPhone，这时候品牌就不一样了。后来再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、简单图形、轻松快捷的东西，讲的体验，画面氛围都是一样的。
包括苹果颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑白、银灰。有没有发现。
它还首先建立了一个账号，从iTune开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品，是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。
有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品，其实想想不是这么回事。我们看到最大的变化，在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果真正做的品牌，是品牌支撑着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的，所以这是苹果的最大一个改变。
后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品，能够做到这个程度的，几乎没有，就这一家。
随之这个品牌又运营了新商业模式，跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，一切都用智能，所以他想把产品改进好，几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。
所以很多公司到产品出了一定问题的时候，它的企业文化很好，没有品牌，缺少帮助消费者怎么去判断、怎么去做产品服务。
汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，因为用户在这里买东西，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，因为里面的报价不符，这指导着我们产品的下一步怎么做。
我们用户在买车的时候，上面所有的很多的电商写的，会报着很虚的价格，会说是多少。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格里面透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个企业一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。
我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给别人带来什么样的感觉。如果在第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定它的选择。第二个层面是需求。第三个层面是功能，它们是一层一层相互罗列下来的。
苹果之所以现在的手机后壳变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。
如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。你需要多体验店，我就给你多体验店。这个团队越专业，就越容易犯下面的错误，堆积很多的人做功能，做很多功能。
因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是团队。
第二个问题，智能硬件有没有需求，肯定有需求，因为过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二个错误，想着成本价，多赚钱。